一、創業形勢的認識
 
     區域化屬地管理，是國際化大企業實行品牌全球化管理的常規戰略模式。它可以有效克服大企業、大公司在規模經營中點多、面廣、資源分散、風險增大等一系列影響企業發展的諸多不利因素。從而最大程度的提高管理效率，降低成本，控制風險，提高經營效益。

    廣廈控股區域集團，是廣廈在新的經濟形勢下，為滿足新的發展需要，對自身進行體制機制改革，實行區域化管理而設置的管理機構。他是在新的規模經濟發展前提下，引入的新的管理模式。是所在區域的利潤創造中心，業務管理中心，運營協調中心。在一定區域內，代表控股公司行使管理職能，起到整合區域資源，控制風險，實現區域內建筑業經營等生產活動健康穩定發展，維護和樹立廣廈良好企業品牌形象的作用。

    廣廈，作為中國民營建筑業界的領軍企業，20多年來，從無到有，在發展中不斷躍上新的臺階。靠什么？一靠國家政策；二靠團結奮斗；三靠科技創新。這是廣廈走向發展的根本因素。國家政策是渠道，團結奮斗是根本，科技創新是靈魂。都是發展的重要條件。對于廣廈來說，每一次改革，都是一次革命性的巨變。“發展，是硬道理”。發展，要解決的首要問題，是思想問題。要取得共識，才能戮力同心，全力以赴。在以往的發展中，無論在什么樣的環境下，廣廈所以能走出來，實現發展目標，最可靠的因素就是團結奮斗。這是我們多年發展的重要經驗和清醒認識。在新一輪發展中，我們依然要講團結奮斗。

    做企業，是掙錢，但又不惟掙錢。如果說只為掙錢，作為廣廈的創業者，其實早就可以休養生息了。打拼，究竟是把事業看作是贏利的工具，還是把事業當作智慧的載體和舞臺；是把事業看作是自己的，還是把事業看作是社會的、國家的。這是有著嚴格區別的境界問題。

    樓主席說的好：“人到世上來，總要做一些事情。”廣廈從一個普普通通的城關建造社，到中國民企建筑業龍頭；從幾萬元資本，到成功發行中國建筑業第一支上市股票；從建筑業單一發展，到多元發展并存；從創建國家、省、市優質工程，到天都“造城說”、大品牌建設；從自身負債經營，到扶老助殘、助學、救災的社會十億元捐贈。廣廈，一次一次，敢為人先；一次一次，經歷風雨；一次一次，贏得尊重與理解；一次一次，贏得新的進步，發展壯大。可以說，敢于創新，敢為人先，就是廣廈文化中最富有特質的能動的因素。振興民企，走經濟國際化發展的道路，不忘社會責任，這，就是廣廈對于企業發展的不變的選擇。

    二、屬地管理中存在的問題

    20世紀后期，廣廈在進入規模發展階段后，便進入了區域化管理這樣一種戰略性的思考。在市場、資本、技術條件，都上升到新的層面，又經過國家數年宏觀調控的考驗后，廣廈新一輪大發展的條件日臻成熟。2006年，在控股公司的決策下，廣廈的體制機制改革開始全面進入實施階段。在組建區域管理架構的過程中，區域集團積極執行控股公司戰略決策，在工作取得全面進展的同時，也遇到一些有待解決和完善的問題。這些問題 ，對工作的深入形成了一定的阻力，只有解決的好，才更有利于全局工作的推進。

    從目前來看，具體地有以下幾個方面：

    （一）、部分屬地企業對屬地隸屬關系的認同態度有待改變

    區域集團成立以后，按照控股公司的工作部署，即對屬地區域內企業進行了排隊、了解、對接等一系列工作。在工作進行中，總的情況是好的。然而，也有一些地區的企業，始終從自身的小利益出發，在思想上走不出個人、局部利益的圈子。對屬地管理，一直存在隱性的抵觸情緒，等待觀望。也就是說，一些企業的管理者在發展觀念上，沒有真正認同區域管理，還沒有能站在一個高度上深刻領會控股公司的戰略精神。或者說廣廈事業的全局發展，在這種觀念意識中是淡漠的。

    （二）、屬地管理工作介入困難

    由于存在思想上的誤區，在實際工作中，少數企業無視區域集團的一級管理，工作實行壁壘。表現為信息不愿溝通，工程項目、財務報表情況模糊，非控股直接工作指令不予配合，重大事件隱瞞不報等等，從而，使正常的區域管理工作正常不起來。

    （三）、區域集團管理的權威性不夠

    在實行屬地管理中，區域集團的管理權限，在人事、財務等管理調配上，沒有直接的權利。屬地成員企業在原公司和區域集團兩條管控線上，實質上走的還是老的管控線。有的事情，由所屬公司總部直接解決或直接與控股公司溝通。這樣，一方面使基層問題向上轉移，加重了控股公司管理工作的事務性；另一方面，區域集團的職能作用和管理的權威性受到削弱，使屬地的管理工作陷于被動。
 總體地看，區域集團對執行屬地管理工作的趨勢是好的，所面臨的問題是階段性的。要解決好這些問題，需要進一步統一思想，完善機制。建議可從以下幾個方面考慮：

    1、建立區域考評機制

    進一步讓區域集團對成員企業直接履行控股公司的監督權、知情權、考核權。對成員企業的經營狀況、業績情況、風險控制情況的考核結果，作為控股公司兌現合同效益的主要依據。變管理被動為主動。

    2、理順關系，明確職能范圍

    區域集團所屬的成員企業，原隸屬、歸口的公司內部管控線保持相對獨立。但牽涉到區域經營活動的一切事務，一律按照規定，需報請區域集團處理。需要控股公司決定的問題，按層序，統一由區域集團上報解決。

    3、提高行政效能，增強服務意識

    區域集團，在管理工作中，要始終根據實際情況，努力使工作貼近企業需要，為企業經營活動排憂解難，保駕護航。對成員企業要不斷地深入貫徹控股精神，做持久地、細致地、耐心的指導工作，始終把屬地企業發展的思路，統一到廣廈總體發展的軌道上來。始終把企業管理者的思想，統一到廣廈管理者的思想上來。不斷提高行政效能，增強服務意識。讓企業深刻體會到區域集團對企業的發展，在政策面指導、投資環境的改善、項目運作支持、風險控制與排解、資源整合共享等諸多方面的切實的重要作用。共同維護，樹立好業已既有的廣廈企業良好的品牌聲譽和企業形象。

    三、當前要解決的問題

    區域集團，作為一級管理機構。在工作中思考最多，感受最深的，是亟待需要進一步統一思想，解決好成員企業對廣廈戰略發展觀的認識問題。

    在當前的環境下，廣廈為什么提出改革？改革，是為了什么？這些問題要引入思考，只有清醒了認識，思想才會統一。心才能往一處想，勁才能往一處使。

    我們說，再好的機制，隨著環境因素的變化，自身發展的需要，都要適時加以變革。機制的評價要以是否滿足、促進企業發展需要為尺度。它的穩定性，是處在階段的動態平衡之中的。變，是必然；不變是相對的。當一種機制不能很好的滿足企業發展需要的時候，就需要改革。改革，就是打亂平衡。打亂舊的體系，建立新的秩序，以適應新的發展需要。在人們的固有思維定式里，更多的成分是對舊有習慣環境的適應與依戀而不能自覺。這其實是人的一種惰性思維習慣。只看到眼前利益，只維護既得利益，“不能抬頭望路”。因此，一切的改革，在推行中都將要受到這種定勢思維決定下保守思想的牽制與阻礙。廣廈的改革進程也未能例外。一切新生的事物，其潛在價值往往不是直觀的呈現，所以，常常不被理解，出現一些疑慮是正常的。民營企業，是老板文化。企業發展的目標，需要老板的眼光，經營人員的管理，員工的勞動智慧共同作用，才能推向前進。對于處在高信息化時代的經濟市場，企業競爭，在實力相當的情況下，往往就是賺在老板的眼光上。發展，最理想的效果，是在一定的時間內，使企業實現足夠的成長與可能的發展規模。這需要速度！從這個意義上說，企業發展沒有對市場敏銳的速度，就是最大的風險。因為沒有速度，再好的機會，也會因為準備不充分而失去。再大的利潤，也會因為慢上半拍而踏空。

    然而，如何能縮短企業各層面對新事物認同的時間，加快我們前進的速度呢？我們說，改革關鍵的首要問題是革新觀念，尤其是革新管理者的思想觀念。思考討論，需要。但如果是戰略性的決策，經營層思考討論環節可以不要，只管執行。當斷則斷，時不我待。市場、戰場，時間就是最大的機動，彌足珍貴，決定命運。高層決定戰略方向，指導進程，需要結果。按照這個方向，仗怎么打，用什么戰術實現戰略目標，才是經營層面在執行中要考慮的事情。

    在屬地管理工作領導與被領導思想的碰撞中，有一種帶有普遍性的思想誤區認為：項目部、分公司已經有自己的歸口公司直接在管理，現在又讓區域集團管理，不是多此一舉嗎？作為業內，都知道，建筑施工是項目經理的事，管理上越簡單越好。再說，區域集團，一無資金扶持；二無技術支持；三無項目提供。還要上繳管理費，增大了費用開支，增加了精力投入，得不償失。這種思想，是典型的局部利益思想。根本上沒有將廣廈作為發展的母體，沒有把“大市場、大基地、大品牌”的經營觀念融入到企業發展的觀念中去。長期持有這樣的思想，便會使思想認識受到限制，缺乏高度。試想：做企業，干項目，不是掙到錢就好的。2007年6月，廣廈建筑業安全文明生產現場會上，控股公司明確指出：“安全，就是最大的效益。施工的質量和品牌的信譽，就是最大的市場” 。這是經過多年搏弈，對市場認識的真知卓見。企業的安全質量和市場信譽，是一個企業品牌的實質內涵，也是企業發展贏得市場要素的要素。他需要一定的機制作保證。不然，企業的品牌誰來維護？安全質量如何保證？沒有了安全質量，效益何在？品牌信譽何存？沒有了品牌信譽，競爭力何在？市場何在？發展又何在？這些監督指導的重要責任，就是區域集團的重要職能作用。

    應該明確指出：目前存在這種麻痹思想的各級管理者，不在少數。在工作上，具體的表現有：根本堅持舊有管理體系，自由化傾向嚴重，企業被動接受區域集團屬地管理，行政反應遲滯，行政回避，拖延工作，甚至，上交陳年死結問題，為難區域管理工作。

    一棵成材樹，如果沒有人去修剪，營養就會耗在它的枝杈上，難使主干迅速粗壯起來。一個戰役，必須劃分戰區，并行成合力，才能成殲滅之勢。各縱隊如果只想著保存自己的有生力量，不聽調動，就會貽誤戰機，造成整個戰局的被動，以致全盤失利。

    廣廈 “大市場、大基地、大品牌” 的經營理念，注定是要干出一番事業的。市場，就是戰場。不懂得局部犧牲，就看不到全局的勝利，沒有全局的勝利，最終都歸滅亡。

    創業難，守業更難。患難易，患生往往就難。難就難在眼睛盯上既得的小利，轉不過彎來；難就難在安逸的麻痹思想，不再思進取；難就難在“喪失了創業的沖動和拼勁”。

    太平天國起兵之際，勇猛頑強，順江而下，一路撕殺，所向披靡。然而，才到了南京，就開始分田分地了。住進天王府，就感覺天下歸順了。結果怎樣？兄弟反目，內憂外患，瞬間分崩離析，兵敗如山，勢如破竹。喪失的是四個字：團結奮斗。

    市場大潮，不進則退。集團化發展，不是單打小鬧地做一件事。廣廈以建筑業、房地產業為主，走多元開發的國際化發展之路。正在進行的，是戰役布局。每個步奏都是經過縝密思考后的戰略決斷。每個環節，都要絲絲入扣，必須執行有力，講求科學。所以，各企
 業務必要保持清醒的認識，認真按照樓忠福主席在“年中工作會議”上的講話精神和要求， “認清自我，認清市場經濟，認清現階段”。

    從戰役的角度看，一個區域集團，就是一個縱隊，一個成員企業，就是一個戰斗集體。野戰、城防、地方軍、民兵整和起來，才是軍建制單位，才有足夠能量。區域機關就是總前委，所屬企業都要服從指揮，服從戰役需要，才能在市場的行業競爭中，以規模氣概壓過去，殺出一條勝利之路。沒有這種忘我的精神，戰略氣節，沒有這種認識高度，就不配做廣廈人，或者說廣廈不需要這樣的人。

    兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個仗打得好，一定有一個頭腦清醒的指揮者。一個企業做得好，一定有一個思路清晰的領導者。一場大戰役的勝利，必須要有一個頭腦清醒、思路清晰的指揮集體。廣廈的各級管理者，都應該積極思考這樣的問題，務必保持清醒認識，轉換觀念，改變認識，服從需要。努力做企業改革的支持者，先行者，實踐者。                   （安徽澤地 ）