大家好！
    我是公司中山項目部經理：蔣亮義，首先讓我代表中山項目部全體人員向各位領導各位同行前來我部指導表示熱烈歡迎和真誠感謝。
    在座的各位同行、各路英豪比我們中山項目部做得好的也很多，其實也沒有什么可說的，我就借這個平臺向各位同行互相溝通、交流一下。也就是向大家匯報一下中山項目部9年來的發展歷程，和我本人的一點體會，不一定正確，請領導和同行參考指正。
    回顧9年來中山項目部的發展過程，分四個階段：
    第一階段： 1999年—2000年為不適應期
    第二階段： 2001年—2002年為適應期
    第三階段： 2003年—2004年為穩定期
    第四階段： 2005年—2007年為發展期

    先講第一階段  為不適應期

    99年10月份，當時我負責杭州的省計經委培訓大樓竣工，就是現在杭州的文三路的新世紀大酒店，而且那時我出了一次較大的交通事故，腳斷了，傷沒有好，聽說公司從中山接了一個工程，是甲方特誠意邀請我們過去做的，不要投標。記得1999年10月23日樓總親自帶我們來到廣東中山雅居樂房地產公司，也就是我在中山做的第一只工程，三鄉八期商業廣場，總面積3萬平方米，樓總安排分二人做，我做一萬八千平方米，另一個人做一萬二千平方米，我所有的施工班組和管理人員基本上都是杭州施工的原班人馬，當年12月份開工，春節也沒有回東陽過，大年初一放假一天，初二開工。施工期間克服了各種困難，工程到2000年7月完工。因初來乍到，人地生疏，加上甲方對第一只工程比較苛刻，明明工程質量可以評上優良，甲方就不給評，因合同規定如能評上優良工程質量等級，甲方要多付2%的獎金，這2%也沒有了。而且合同本身收費標準比當時在雅居樂施工的其它公司低2.8%，這樣比別的公司相差了4.8 %，另外這工程是公司直接承接的工程，上交公司管理費樓總當時也不肯讓一點，6.5%沒有商量，這樣在竣工后我自己通過核算900萬元的工程虧了38萬元，那時雖不是我自己直接承包，賺了錢好說，工程虧了就難說了，春節前我把自己的錢全部墊進去，付清了人工費，材料費。我當時確實猶豫了，看到了南京大地，攀枝花公司項目部等在雅居樂的項目都虧本，已停接雅居樂工程。后來我通過反思核算，認為：這只900萬元工程和其它公司條件一樣的話我是不會虧本的，再加上如公司管理費少收我1%的話我還能盈利20萬元，通過進一步分析，我確定當時這一工程有好多不賺錢的因素在里面。今后能接到其它工程肯定不會虧。這就是我說的來中山的第一階段，叫不適應期。虧了本。

    第二階段  適應期

    這一階段主要是2001年春節前承接了三鄉雅居樂十二期別墅和小高層30000多平方左右，同時承接了雅居樂長江凱茵豪園40000多平方米的小高層等工程，那時我自己住在三鄉，長江叫我弟管理，就是現在的蔣亮洪項目經理，在施工中我基本上二頭跑，通過一年來的時間，工程順利竣工，施工中精打細算，通過成本核算，絕對利潤應該講高于在雅居樂施工的其它任何公司的項目部，打了個翻身仗，理論上講賺到了錢。這是第二個階段，適應期。

    第三階段  時間應該是2003年下半年至2004年，前面講了這是穩定期

    通過第二階段，我對雅居樂工程應該講充滿了信心，也完全適應了，當時別的公司有幾個項目部還是不適應，也紛紛離開雅居樂房地產公司，如上海建工等項目部認為利潤太少虧本，加上一時拿不到結算款等原因。而我不一樣，是充滿了信心這時我想多接雅居樂工程，但是這一時期，雅居樂房地產開發量減少了，如三鄉十三期和我們簽訂承包合同的工程也不開工了（這只工程今年才開工，停了三年），只有數量不大，而且各項目部不愿做的別墅工程，這么多人沒有工程怎么辦，這樣我調整了思路，雅居樂這里絕不放棄，多余人員再找出路，那時項目部有一個公司分來的大學生，我們這里做了二年施工員，因當時沒有工程，離開了項目部，回家到了南昌萬科房地產公司上班，打電話來說愿不愿意到南昌萬科來談一談，我去了幾次南昌，接了1000多萬元別墅工程，派蔣亮洪二兄弟去，當時我想讓他們自己當老板，由他們承擔承包責任，他們因為擔心虧，不太愿意，后來我說，只要你們去做，賺的錢是你們的，二哥不要一分，如果虧的話全部由我承擔，那里資金由我籌集，只要你們工程做好就行，那邊需要的一切從中山拉過去，配電箱、振動機、卷揚機、鋼管扣件全部從中山拉，就這樣總算解決了這一部分人員的工程任務，而我只能從三鄉搬到長江來，做雅居樂的別墅，當時合同規定按2001廣東定額上浮2%，談合同時甲方叫我做2000萬元別墅，在簽合同時，廣東開平打進雅居樂房地產公司，他們和雅居樂領導—談說別墅工程項目，不要上浮，而且帶資主體封頂再付工程款，這時業主和我說，合同未簽我讓出1500萬工程款的別墅項目，我同意了，當時這樣做，業主高興，開平二建高興，我表面在業主面前不太高興，但我心里也是要看一下這開平二建的笑話，我心里知道，象這種別墅工程我去做虧是虧不了的，如開平二建這樣做肯定要虧本，結果呢，2004年春節一過別墅全部開工，我做了別墅4個月在合同規定的時間內全部竣工，而那個開平二建在主體封頂時工期就到了，加上他們一次性投入太大，實際上已經虧本了，到內外裝飾施工時，就出現了問題，材料商要材料款，工人要工資，根本沒法完成，項目經理被人綁在模板上，抬到勞動局，工地上也沒人做了，最后叫我們收尾、交樓。回過頭雅居樂領導看到了問題的嚴重性，工程造價不是越低越好，在04年下半年，別墅工程簽合同時一下子調整了上浮點，從原來上浮2%調到了上浮10%，后來05年到06年最高時上浮17%，2004—2005年我做了4000多萬元造價的別墅，效益可以，這是第三階段，也就是前面而講的穩定期，積累了資本。

    第四階段  2005—2007為發展期

    根據當時雅居樂上市的情況，05年初我自己確定了三個計劃，一個是在三年內每年增加產值5000萬元，從1億產值到07年增加到2個億，這個計劃應該超額實行了；第二個計劃是三年內培訓出年產值3000萬元以上項目經理8個，這個計劃到今天為止也實現了。這個計劃花費了我很大的精力和財力，我自己雖然退出來不直接做工程，但心里感到非常自豪。這是我一生中最大的收獲，培養了這么多項目經理，這也是我們東陽三建的寶貴財富啊！最后一個計劃是我到50歲就退休，去年也就是06年上半年跟公司樓總提出過，如果公司同意，估計到今年年底也能實行，這就是我9年來在同一個房地產公司承接工程施工的全過程，沒有驚天動地的奇跡！
但我卻覺得每一步都是實在和穩健的：

    9年來到今天為止：
    沒有出現過安全事故；
    沒有出現過質量事故；
    沒有出現過不按合同進度完工的工程；
    沒有出現過甲方和當地主管部門向公司和樓總投訴的信函和投訴的電話；
    沒有出現過任何被訴案件。

    自從我擔任項目經理，作為承包人后，未向公司借過款和用過公司的機械設備周轉材料。幾年來未拖欠過公司的管理費和上交款。也就是說公司從中山收取的一切費用里邊沒有一分錢是有水份的。07年5月底已上交公司07年度上交款300萬多元。

    第二部分：幾點體會

    因為我們中山項目部的情況和其它同行不太一樣，僅供大家參考，此觀點不一定正確。
    第一：穩中求進
   作為企業和項目部都一樣要穩，而且必須要掙錢，用東陽的俗話說就是：賺得起，賠不起。特別是剛開始要穩，寧可少掙錢，但決不能虧本，我來中山后始終貫徹這一原則，1999年至2004年在這四年的時間里只做了不到1.5個億的工程，不求多但求效益的最大化，我可以講我做的這1.5個億的工程，要比其它公司項目部做2.5個億的工程的效益還要好，話說回來，自己有了經濟基礎，有了實力，要想多掙錢，必須要有量的支撐，象中山雅居樂這種成熟的房地產公司不可能有很高的利潤，要想多賺錢，在條件成熟之下要提升量的增加，1000萬元的工程  利潤很高15%，也只有150萬元。如果你做了5000萬元的工程，利潤率只有一半7.5%，也有375萬元，這是最簡單的算術。同樣對工程管理也要穩，必須做到起伏不能太大，始終對工程質量安全、文明施工不求第一，求實效，求穩健。9年來我們東陽三建中山項目部未出現過大的安全事故，別的公司一年要出幾起，在雅居樂承包施工的公司到今天為止，只有我們東陽三建未出現過安全事故。這是很大的一筆利潤，安全這東西，一方面是我們運氣比別人好，但有效的安全措施和安全管理也很重要。在中山的9年里，我沒有申報過省級以上的優質工程和文明標化工地的評選，這不符合公司要求的，公司領導，質安處陳處長經常跟我講要求創出幾個省級獲獎工程，我開玩笑說給你們公司省錢，但我想做工程和做人一樣，要實在，如參加了省級優質工程的申報評選，工程做好是基礎，但必須要花費精力和金錢，只要我工程各方面做好了，甲方和社會也肯定會認可的。拿了公司的獎勵基金送給別人用不值得，在中山雅居樂房地產公司承包施工的其它公司年年有省級優質工程，有的如中天還創出魯班獎工程，但我們東陽三建中山項目部的工程質量和文明標化工地絕對不比他們差，東陽三建這塊牌的含金量在業主心目中應該講比他們還高，這一觀點前段時間我和兒子他們幾個項目經理的觀點是不一樣的。今年他們一定要申報省級以上的優質工程和省級安全文明標化工地，前幾天我說你們一定要申報就去搞吧，他們把在中山施工的三只較大項目都向中山市申報參加評審省優質工程和省級安全文明標化樣板工程。在6月5日經中山市驗評三個項目都被推選廣東省級安全文明標化樣板工程，本來一個公司只能有一只工程可申報的。

    在平時現場的施工管理也要安穩，我覺得前幾年都是比較穩，每年在雅居樂檢查評比中都是在中上水平的，不去爭第一和第二，因為雅居樂每年至少要給各公司的項目部綜合評比一次，有時一年評兩次，評出前二名和倒數二名，他們規定連續二次被評上倒數第一，第二名的項目部直接取消今后承接工程業務，我不爭第一、第二的觀點又和我下面的項目經理不一樣，如今年5月份雅居樂中山片區搞了一次綜合檢查評比，我對各項目經理講我們不要去爭第一、第二，在24個項目部中爭取在前15名內，通知是在4月初收到的，雅居樂房地產管理中心內有一個監控部，每個星期對下屬工程都要檢查。平時檢查都有評分，平時的總分占大檢查得分的60%，四月份因為我有其它事，需要到連云港等地和回東陽一趟，時間大約半個月，走時我向雅居樂監控部問了我們平時的得分情況，得知都在中上水平線上，但沒有第一、第二名，就這樣我是在4月29日布置完工作后離開中山，回去了。我5月份大檢查那天回中山，一看各項目部在檢查前都做了好多工作，檢查結果我們全部七個項目都在前10名，第一、第二、第三名都被我們東陽三建得了，第一名是我兒子蔣劍峰工地，第二名是三鄉張海剛工地，而且拿到了獎金，其它幾個項目都在大會上受到了表揚，他們都高興壞了，但這個結果我是不愿看到的，這就是我和他們的差距，我在內部開會時跟他們講，你們今后怎么辦，在雅居樂施工的公司在全國來講都很有實力的公司，檢查后名次一下子這么高是不穩健的表現，這次檢查名次高了，關健是今后的工作怎么做？必須要付出更多的努力。以上觀點不一定正確，但留給我項目經理思考的是一道難題。明年后年的文章就難寫了，但愿他們每個項目經理寫好明年后年的文章，為東陽三建爭光，為自己多掙錢。

    第二：嚴格控制成本，追求工程利潤最大化
    隨著建筑市場的進一步成熟和規范，特別是像雅居樂這樣的成熟上市企業不可能有暴利，利潤會越來越低，只能加強工程施工全過程的成本控制，我對下屬項目的管理具有以下幾條措施：
    1、原材料進價和質量的控制，重點在于大宗建筑材料，每個月大宗建材各項目進價會計給我匯總一份對照報表，如出現異常價格，我要追查原因。因同一個人供同樣材料，價格也要相差5-9%，什么原因呢？主要是現金交易和墊資交易，如鋼筋，這個月現金交易就是3600元一噸，你如欠資就要3850元一噸，墊資的時間長，墊資量的大小，價格變化還要大，但我做到心中有數，對確實高的，由我直接與供應商交談價格。
    2、防止內部經辦人拿回扣，就在材料商拿第一次材料款時要向我財務寫一份承諾書，內容是……，這份承諾書寫了之后還是有用的，今后萬一發現了，倒霉的還是供應商。他們也不敢，有一個項目經理現金不夠用，通過材料商套回現金用，材料商馬上打電話給我。
    3、選好施工班組
    隨著農民工的生活水平提高，我們建筑行業的技術工種，在我們中山地區嚴重缺少，人工費年年長，像去年一年里要增長二、三次，個別小班組還出現向我們敲竹竿，根據這一情況，要求項目部造好施工班組，對幾年來信譽好的班組盡力推薦，還給他們建立信譽檔案，對不太好的班組盡量不用或者是少用。減少勞務糾紛，有效的降低人工費，幾年來我們中山項目部未出現過勞動部門為處理人工費的案件。
    4、承接工程時盡量爭取利潤好的工程
    這一條在坐的各位同行都會做，都會想。但問題是究竟哪些工程利潤好，哪些工程利潤差，作為項目經理應該會分析。
    如9年來在中山，別人認為不掙錢，難做的工程我照樣接，如上面講的別墅工程，上浮2%的時候我也盡量少做，03年時原計劃2000萬的別墅我只做500萬元，上浮10-17%時我就多做，一下子做了4000萬元，再如雅居樂每一個新樓盤都要先蓋一個售樓部，工程確實難做，工期也很緊，3000平方米左右的工程，二個月交樓，但條件好，別人多是不肯做，我都肯接，只要工期能完成，利潤是很高的，像售樓部，200多萬的工程我一連做了三個，利潤是其它工程的幾倍，我自己做的工程，相當一部分利潤都是這些工程中來的。
    5、籌集低成本的資金，降低財務成本支出，增加工程經濟效益
我堅持不向公司錯錢，不是說我有錢，不需要向公司借錢，而完全出于自身的情況考慮，前面談過雅居樂這樣私營房地產公司不可能有很高的利潤，做得好，毛利潤在10-13%，如再需要支付財務成本的話，低于10%的利潤的話，就不能做了。我跟我的項目經理講10%的利潤是你們的紅線，我兒子蔣劍峰的紅線利潤是13%，誰踏了這紅線，我就再也不安排工程，到今天為止，他們還沒有一個人踩紅線，為什么呢？雅居樂的工程比較穩，但一個最大問題就是20%的結算來得慢，一般要三年，所以講自己經濟實力要好，如向公司借款，利息1.2%不算高，管理費增收1-2%，就高了，象我們中山這樣的工程是借不起的，如果借了，到頭來只能掙出公司的管理費和借款的利息，這就是我不向公司借錢的原因，這一點和其它在坐的同行是不一樣的，如你們的利潤在15%以上的，是沒問題的！
    6.嚴格控制購置大型施工機械，把有限的資金投入到工程中去
廣東的經濟較發達，資金運作成本比較高，如我們租用普通的45米的吊機，月租是2萬元；租用的外架鋼管，每月每噸是130元，比我們內地差不多高出一倍，而且租鋼管的話還要押金。我們中山項目部離公司這么遠，用公司的機械和鋼管運費又不合算，怎么辦？我通過分析，吊機一類大機械從經濟運作成本看，覺得還是租合算，為什么？這筆帳我是這樣算的，如目前中山項目部租用吊機，一個工程需要用5-6個月，按6個月算，年租費只要付出12萬元，減去司機工資等。實際付出租費9.6萬元，如果買的話一下子付出50萬元左右，假如這50萬元資金我拿現金買鋼筋，一次可買150噸，每噸少付200元算，最起碼一個月是3萬元，6個月周轉6次，可以少付出18萬元，同樣50萬元投資不同地方就產生不同的效益。如果這50萬元去買吊機，還要產生機械折舊、維修保養、安全風險等，這些帳我還沒有算進去，我個別項目經理做第一只工程時，他就向我提出，租費那么高，先買個吊機，我問他有多少錢，他說自己沒有錢，可以去借，我說那不行，如果你有錢存在銀行，拿利息是可以買的，目前我們中山項目部包括我自己沒有買過一臺吊機，因為都沒有錢存在銀行，今年我們30幢高層和小高層用的13只吊機全部是租用的，這一點和其它公司不一樣，他們吊機都是自己買的，但買鋼筋等大宗建材是叫別人墊資高價買的，所以產生的經濟效益就完全不一樣，鋼管等周轉材料我今天就不分析了。

    第三：花大力培養項目經理
    1999年進中山時我就覺得現場項目經理，我的年紀已偏大，其它公司項目經理年紀都比我少5-10歲，那時我想如果我有能力的話，一定要培養出幾個年輕的項目經理。2004年底我覺得條件成熟了，我自己放棄了賺錢的大好機會，工作重點是把我有限的財力和資金扶持他們。第一個是蔣亮洪項目經理，公司的人都知道他是一個多年的項目負責人，以前都是打工的，就是說不承擔承包經濟責任的項目經理。2004年下半年我把他從南昌調回中山，叫他自己擔老板，我跟他說只要能交上公司管理費，工程賺到的錢都是你自己的，獨立核算，自負盈虧，資金和周轉材料用我的，也不算利息，也不算租費，就這樣，蔣亮洪和當時做預算的俞善兆二人在04年的下半年，給他們每人500萬元的別墅工程做。別墅04年底當年完工各項指標應該說還可以。05年就給他們加大了工程量，十二區一期每人3000萬元的工程，也就在當年完成了，去年我就給他們二人安排了07區別墅和小高層一個億的工程，06年也全部竣工。今年因為資金的壓力，我給他們目前的量略有減少，因為他們二人到現在已做了將近3個億的工程未拿過20%的結算款。估計今年年底可支付一部分結算款，這二人應該講是成功的。通過他們本人的努力，而且趕上了機遇，經濟效益也可以，另一個就是我的兒子：蔣劍峰，04年大學畢業，我本來計劃不讓他選擇我的職業，上的學校也不是本專業，因為自己一生選擇了這個職業，實在感覺太辛苦了，考慮再三還是叫他回到我這里。04年在工地實習半年，表現可以，下半年凱茵學校開工了，我就和他講，已來工地半年多了，準備給你一個平臺，叫他擔任學校工程的負責人，開工前和他談了心，我說你不懂可以學，首先不能怕辛苦，如怕辛苦什么也學不會，另一點也和你講清楚，學校這工程如產生利潤，三分之一歸你，因為你是實習期，別人還要交學費，給你占點。

    但父子明算帳，以后工程你擔任項目經理，產生的利潤全歸你，通過半年多時間，3000來萬的學校工程工期提前完成，工程質量05年被雅居樂樹為典型，還獎給我們廣州南湖一只5000多萬元的好工程，得到了業主的認可。06年又完成了二十二期3000多萬元五幢小高層，今年做了四幢高層，雅居樂中山片區今年綜合評比得了第一，做了三年，當項目經理也已成熟，他們三個人起步早一點，賺的錢肯定比我多了，也就是沒有拿到。根據業務量增加，去年、今年又提了5個項目經理，整體情況看他們都還可以，但他們經濟基礎差，加上現在利潤不高，壓力也大。只要他們自己肯努力，不出現虧本，這9個項目經理可以繼續做下去。如每人每年平均完成3000萬元，中山的年產值就是近3億，估計今后這二、三年是沒問題的，看望未來中山項目部的前途是樂觀的。

    在培養項目經理的過程中，我基本上做到了以下幾點：

    一、選好項目經理了，就要真心的、真誠的培養他們，決不能計較自己的得失，而且要敢于為他們承擔責任。
    我培養了8個項目經理，他們以前都沒有自己當過老板，而且經濟基礎差，最多一個剛開始時也只有50來萬元，這樣就需要我的力量，扶持他們，肯定的說，經濟上我是虧本了，但我想得開，錢這東西，生不帶來，死不帶去，夠用就行！從2005年以來，我自己就不直接做工程了，也可以講不掙錢了，從他們項目中收取1.5%的管理費。如一年完成2個億，也只有300萬元。業務上要支出，管理費也要支出，05-06年基本持平，略用節余，也夠用了，今年產值可能多一點，但上半年我的支出在138萬元了。反過來講，我不扶持培養這么多項目經理，我直接做工程，一年1個億是沒問題的，10%的利潤也有1000萬元。另外我現在籌給他們的資金約1000來萬元，前幾年沒有收過一分錢的利息，是從去年開始收了點利息，但不收其它任何費用。假如這1000萬元我自己拿來運作，一年的利潤可達360萬元，這些他們項目經理都知道的，我是一個很會資金運作的人，另外在接工程時，一般情況好的工程先給他們做，如凱茵新城A-09區別墅，按道理講我先把自己兒子這一塊選好，再按排他們，但我是反過來的，他們先選，留下來是我兒子的，再如07區小高層和高層工程，小高層是去年上半年開工的，那時合同是03廣東定額，不升不降，我就先按排給蔣亮洪和俞善兆，因這塊面積大點，工程有1個億，二人做正合適，留下四幢高層是下半年開工叫我兒子做，當時我已估計到，其它公司都會來爭這個工程，肯定會下浮，結果各公司都想做，雅居樂房地產公司一下子把這個工程下浮5%，利潤就相差200多萬元。這筆帳我不是不會算，但都是我們內部的，誰多掙一點錢都一樣的，我同樣高興。

    二、對項目經理嚴格要求，嚴格管理。

    1、要求他們做個職業型的項目經理
    我對項目經理要求是：一般情況下都要在工地現場，而且還要求住在職工的生活區，我自己也住在生活區，要求他們做個職業型的項目經理，工地不設副經理，這樣有個好處，大小事件必須由他自己親自處理，對工地的各方面，及各個環節都要心中有數，做起工作來比較順。因為他們每人只有一個工地。我自己一般近的工地一天至少去一次，如凱茵新城這一塊。三鄉、大涌、港口工地一般二至三天去一次，最少每星期要去一次，如果我到工地沒看到他們，第一個電話是問他在哪里，在做什么事，一般情況他們不會騙我，如果在外面做些和工程無關的事，我是不會客氣的。

    2、對各項目的資金一定要  實行計劃管理，每月各項目拿到進度款后，第一件事，叫他們做月資金計劃，我審定后再支付人工和材料款。
3、嚴格控制非生產性開支，起步時要求他們過艱苦樸素的生活。超過二萬元的非生產開支，每個項目部都要經我同意，保證甲方的進度款都用于工程。今年春節有個項目經理，超用3.5萬元錢，他不給我講我也查出來，春節一上班我馬上找他，談話是嚴肅的，受到了教育后我沒有對他處罰，目的達到我也算了。工作需要，從去年起，每個項目在我同意下都買了小車，這些錢都要他們自己到外面去借，沒有動用過工程款，現在小車就有十一個，但另一個問題又來了，買了車后，他們晚上出去喝酒駕車回來老是出事，雖然沒有出較大的事故，但也很讓我擔心，我看到這個情況后，馬上開始宣布，今后不管誰酒后駕車出大小事故，一律罰款5萬元，這樣今年情況好了，11個小車沒有一個違反，我從這些小事上看出一個道理：人是要有紀律制度，約束的。以上講的多是小事，平常事，我覺得這些小事能做、能管好，工程也肯定能做好。

    我這個人空話不會講，今天我講的都是我們中山項目部這幾年的一點心得，我沒有保留，講出來提供給大家參考，目的只有一個，大家都能在項目管理上有不斷地提高，大家都賺錢，這樣我們廣廈的事業才能不斷做大做強。最后我也提一點要求，大家不要只聽我說怎么做，只看我們怎么做，也讓我們賺一點，把你們的一些好經驗，好做法留下來，讓我們共同提高，共同賺錢。