□ 浙江廣宏建設有限公司總經理 何飛龍
對于建筑業施工企業，現場管理不僅是綜合經濟效益的源泉，更是安全生產的根本所在。要改變施工企業生產經營模式與發展方式，實現安全生產、科學發展，必須把著力點放在改變和提升施工現場管理上。
最大的節約在現場，最大的浪費也在現場。我公司在多年施工管理實踐上得出了這樣的認識和結論。
改變一件事情，都要首先找到能夠改變事情原狀的內外各方面力量的作業點、作用方向、作用大小，并通過發揮管理者的主觀能動性，使這些力量匯聚起來，朝著管理者理想的方向運動。
我們公司多年來把提升現場管理和“支點”放在了深化內部市場化改革、加快生產工藝、管理流程再造上面。我在實施企業市場化改革，基于“用適應市場需求提升企業管理，強化現場管理”的理念。
把市場化理念帶入企業管理，施工現場管理到底會產生什么變化？
一、現場管理更加人本化、人文化
“以人為本”最初出自《管子·霸言》：“夫霸王之所始也，以人為本。”這里“以人為本”是建立霸業的重要手段。現在，以人為本不僅是發展的手段，更是發展的目的。然而，建筑業企業的現場管理如何實現、體現以人為本？
在傳統管理中，往往將人的因素“物化”為創造價值、實現利潤等工具與手段。員工只是被動、消極地按照指令進行作業。
后來研究結果證明，人的情緒對作業效率和工作結果，會產生非常重要的影響。我們企業開始努力改善現場環境，甚至還專門建立了對話機制，設立了員工意見箱，積極解決員工提出的建議。
但是這種修修補補無法、也沒有從制度源頭很好解決人的問題——因為這些措施本身，就不是解決問題的對癥良藥。
我在推行企業市場化管理中，著力維護和提升員工權利、地位，使員工由被動遵從指令轉變為以主人姿態從事管理和作業，從而實現了現場管理和員工行為發生巨大的變化。
就拿現場安全員為例，以前只要不發生安全事故，安全員干好、干壞、干和不干，收入沒有多大差別，大家都是“撞大運，碰運氣”。改革以后實行發現隱患，制止違章的記錄獎勵，工資兌現；在沒有事故前提下，要想掙到錢、多掙錢，就必須多查隱患，這樣就提高了安全員積極性，實現了施工安全管理防線的前移。
再如安全等工種的現場管理，以前實行崗位工資加獎金分配，無論是否按規范架設電源或進行日常維護管理，只要不出事故，工資、獎金照拿。改革以后取消工資獎金，實行現場規范化管理考核工資獎勵制。這樣，水電氣等工種從工作之初就嚴格按規范操作，并且工種間相互交叉檢查督促，增強了大家工作的規范性和檢查的積極性，有效地防止了現場違規操作和事故的發生。
中國有句古話，叫做“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。”有句俗語說：“人為財死，鳥為食亡。”老百姓則講“無利不起三更早。”
當然，現場管理更應該鼓勵員工通過正當合法手段實現利益最大化——君子愛財，取之有道。
二、現場管理更加價值化、效益化
傳統建筑施工現場管理，大都以安全生產為核心，是典型的生產控制型管理。但員工更關心的是工程進度，因為工程進度和職工的收入緊密相關。
成本的減少可以提升現場工人的收入，這是我們進行的現場管理與工人收入掛鉤的又一激勵制度。該制度規定，如果員工管好現場的材料設備，減少浪費，成本降低，節約和增加的效益，就可以變成激勵工資落入員工的腰包。而如果現場成本超了，只能核減工資總額來彌補成本。
現場成本核算制度，就是把現場投入的人力、材料、工時、質量、安全等因素與員工的工資收入掛鉤，它使現場的工作成效、經營成果和工資收入緊緊地捆綁在一起，體現了市場經濟“干好干壞不一樣”的原則，使每個項目部、每個操作班組、每個工序的員工，都更注重現場的管理成效和經營結果。
在社會主義市場經濟全新條件下，我們企業肩負著如下職能：一是企業自身生存所需的經濟贏利功能，二是應當承擔的社會責任功能。
而經濟贏利職能，既是企業最基本、最重要的職能，更是履行、承擔社會職能的前提與基礎。這是因為，市場經濟條件下，企業贏利則生，不贏利將死。不是企業消滅虧損，就是虧損消滅企業。
作為以施工現場管理為基礎的建筑業施工企業，企業的所有運作和投入的落腳點，就是通過高效、優質、安全地把工程建設好，交付給業主。在合同的框架下，無論我們在現場施工中怎樣加大投入，都難以提高該單位工程的經濟效益。而在保證安全投入、員工技能培訓投入的前提下，動員和激勵員工節約和降低現場成本則會提高工程的實際效益。因此，現場，既是施工企業一切效益的源泉，又是安全生產、經營管理的核心，更是企業管理的短板，一切管理都只有通過職工行為的變化，現場管理的變化，才能夠發揮作用。
現在，不能只干活，還得會算帳，不僅要管安全和質量，還要抓現場成本的降低。安全和質量的保證費用，一分錢也不能摳下來，但優化工藝、科學安排工序、杜絕材料浪費和人工浪費，已成為我公司現場的常態化管理，施工現場節能降耗取得顯著成效。通過這項工作，把現場變成了市場，實現了員工和企業綜合效益的最大化。
市場化不僅凸顯和強調了企業的贏利本質和基本作用，更是把這種本質與作用延伸到了現場，變成了每個員工的自覺行為。
你的工作可以為公司創造什么價值？如何創造價值？
如果現場每一名員工，都有這樣一種強烈的想法，他就一定會知道該干什么、不該干什么、怎樣才能夠干得更好。
“把現場工作作為創造價值、實現收入的過程。”這種觀念應該深深融入員工的靈魂與血液，并化為自主、自發的行動。
三、現場管理日趨標準化、精益化
3米微笑管理，不僅使沃爾瑪把全球變成了“牧場”，成為世界最大的連鎖零售商，而且是其強大核心競爭力的重要元素。
提起現場精益管理，人們更會想起風靡全球的“豐田模式”。
與之形成鮮明對比的是，中國企業現場的模糊、含糊管理。而這種模糊、含糊管理，在餐飲和中醫藥企業表現得尤為突出。
食鹽少許、黃酒適當、高火慢燉……
中醫雖然做到了“按近論兩”配伍，但在家里熬煮的使用“現場”，大多還是以“體積”來衡量，確定各種藥劑的使用多少。
而這種模糊、含糊的現場管理，并非是中國餐飲與中醫行業進入全球經濟，不得不面對和必須解決的問題。
因為，標準不明確，程序不具體，給適應能力強、多變、善變的中國人，不按照標準與規定作業，提供了更多的機會與有利的條件，而這正是中國企業現場管理，甚至整體管理水平當中的“短板”，是中國企業實現效益最大化的“天敵”。
上世紀胡適先生曾經為中國人、中國文化，畫了一幅像。
這篇叫《差不多先生傳》的文章說“你知道中國最有名的人是誰？提起此人，人人皆曉，處處聞名。他姓差，名不多。此先生的名字天天掛在大家的口頭，因為他是中國全國人民的代表。
有天先生忽然得了急病，趕快叫家人去請東街的汪醫生，家人急急忙忙跑去，卻把西街的牛醫王大夫請來了，這位王大夫用醫牛的法子給治了不到一點鐘，差不多先生就一命嗚呼了。”
這，恐怕是中國企業“模糊”式現場管理的文化基因。
同樣，建筑施工現場管理，以前是粗、亂、臟。這種落后的現場管理，極大地影響了安全，制約了生產。
市場化在建筑工程施工現場標準化、精細化管理上能起什么作用？
就拿水電組的現場設備管理為例。為了提高機電設備管理水平，他們把市場化與“點檢制”結合起來，對所有的水電控制設備和鏈接使用，都建立點檢制度，明確規定點檢的內容、項目、檢查標準，相關工種人員必須按規程進行安裝、設置和操作，凡有違反，均記錄在案，在年終工資結算時予以兌現。
為了保證施工工序的合理規范，我們還分別將施工各道工序進行明確分工和制定規范的操作規程，使各工序緊密配合，前后照應，凡為下道工序設置障礙，增加工作難度或增大工作量的，都按規程進行處罰。
而現場安全質量標準化水平的提高，推動了施工效率的提高，從而進一步提升了公司的工程承接施工能力。公司從1998年年施工產值不足千萬元上升到了2007年的15億元。企業施工資質也由原先的2級提升到國家一級具有多項綜合施工能力的大型建筑業企業。公司也由原先只能承接一般性建筑工程發展為能夠承建各種大體量、高難度的民用工程、大跨度生產廠房以及其他大型綜合性工程項目。
現場的改變，又推動了企業效益的提高。1998年，企業年贏利不足百萬，至2007年，企業已累計上交國家稅收近億元，近三年每年凈利潤都達到3000萬元以上。在實現企業經濟效益大幅提高和為國家貢獻大量稅收的同時，我們企業還負責地承擔起了社會責任，不但奉獻了大量優質建筑產品，而且吸納了大量的社會人員就業，使公司機關和各項目部5000多名員工有了不斷增長、穩定的工資性收入。
如果說，“因為一個馬掌，消亡一個國家”，強調了細節的重要性，表明現場管理是硬道理。那么，“扎死寨，打硬仗”則強調了抓好現場管理，必須花大力氣，是真功夫。
張瑞敏用鐵錘，砸碎了傳統現場管理，砸出了光燦燦的海爾。
“對牛彈琴”，是某制乳業為了調節牛的情緒，使牛生產的奶數量更多、質量更好、更有營養——說到底，為了效益最大化。“對牛彈琴”，更表明了國內企業對現場管理的日益重視。
我在總結企業近幾年用市場經濟手段提升現場管理水平時，深深地感到，作為企業的經理，不但要重視和提升企業的經濟效益，更應該堅持用市場經濟的理論來指導自己的管理思路和行為，對員工的利益追求和收入提升愿望應給予尊重和理解，并把我們企業的各項管理規章和制度制定得更加人性化、科學化。通過制度和認真地實施，不僅保證企業管理目標和經營目標的實現，同時，也力求讓員工的聰明才智得到施展和發揮，使員工在充分激發潛能中，也實現收入不斷提高的愿望。
多年以前，就有美國人開始做月亮的生意。月亮之上，已經是市場，更是未來的市場。正如那首流行歌曲所描述的：“我在遙望，月亮之上，有多少夢想在自由地飛翔……”
是啊，謂之市場，必有其規則和規律，我們在建筑施工現場乃至整個企業管理中，更多地去尊重和運用市場法則和定律，我們建筑業施工企業現場管理就一定會得到更大的提升，企業也必將得到更快的發展。
