好與壞都是事物的二個方面，講優點、講成績、鼓士氣、立雄心，是更上一層樓。講缺點、講不足是總結教訓、引以為戒，使今后工作更順利發展。所以說講法不同目的是相同的，都是為了公司的發展。古人言：“好事不講跑不了，問題不講不知道”。從這個意義上，講為了發展，及時講存在問題，更為重要。特別對領導而言，你擔任一定的職務，承擔歷史賦予的責任，對管理人員而言是法人委派你承擔一定的管理職能的，做好自己的工作，是你的職責所在。工作出差錯就要承擔責任。從這個意義上講，及時總結工作中存在的問題，認清差距、找出原因、改變工作方法尤為重要。

    過去部隊政治工作方法之一，就是要求對戰士表揚鼓勵為主，對干部是批評教育為主。其原因是因為干部與戰士所處的職位不同。干部是承擔責任的一群人。今天在座的是我們公司企業的骨干，公司興旺發達重任在肩，所以今天我就我本人所擔負的職權、崗位所接觸到的問題，以反思的角度講講自己的想法，不當之處請大家批評。

    從今年我公司的訴訟案子的情況看，表現如下幾點：一、案子較多；二、大標的訴訟不斷出現；三、同類案子重復出現。以上三個特點中我最感到煩腦的是第三點，為什么呢？這是聰明人犯傻，是不應該的。反思上述三方面的特點，現在存在的病因，大體上有這三個方面。

    一、在項目管理中，公司、分公司對財務的作用認識不足，對項目財務管理失控。本人走的項目部不多，凡去的都是有問題的項目部，問題發現的項目財務只是一種形式，失去監管的職能。有的只記賬，有人簽字，有票證就報銷，這樣，同樣失去了監管的職能。財務反映不出項目運作的真實成本，失去公司派項目財務的本意及作用。

    財政財政，有財才有政，項目部財權失控導致分公司對項目管理效率不高，講歸講，做歸做，運作不靈，糾紛增多。有的項目負責人財大氣粗、自行其事，這是財務失控造成的。

    二、經濟責任人轉包工程，引起責任不落實，又是造成糾紛增多的一個原因。轉包從法律上講是禁止條款。但個別經濟責任人身上仍有發生，為什么法律明確禁止的仍有人違反？分公司在你的管控內為什么不能及時發現？公司檢查怎么也不能發現？到出問題才得知呢？恐怕不是不知道的問題，是我們的認識問題。把項目負責人承包責任當“萬靈藥”，反正盈虧你自負，有這種思想主觀上就放棄了監管權，有這種思想的人，思想本身缺乏對“合同相對性”的了解。建設合同的一方是公司，項目負責人是代表公司履行合同的權利和義務的，與業主的責任承擔主體是公司法人。分公司的職權是公司授予你代表公司行使公司管理的職權，主觀上放棄是失職的表現。由于這種失職，前期的放任，后期出現糾紛就叫苦連天。

    三、執行制度不嚴，缺乏整體性協調能力。各行其是，職責不明，互相推諉，無公司大局觀念。公司分公司所有管理人員，我個人認為工作只有一個中心，那就是履行合同為中心，只有一個目的就是爭取合同利益最大化，所有的工作都是圍繞這個中心這個目標進行的。且相互之間有分工，有職責，但不分家，不能離開中心。這是一個人的責任心的問題。為什么同樣性質的糾紛老是不斷？多次講了還老犯？不是沒有智商，而是沒有責任。明知要出問題，有的已告知要出問題，竟然各干各的，無人過問。總的說沒有按公司規章辦事，缺乏整體性、協作性和責任心。

    公司是一個經濟實體，我們的工作是高風險的工作，不但有安全質量風險責任，且經濟風險責任因素也很高。每個項目部都能做到“萬無一失”，我們公司才能有發展，才能有效益，歷史證明，任何不慎都會造成公司損失，有的可能導致“一失萬無”的結果。問題雖然出在少數人身上，但反映出公司管理上的問題，為此，我提如下三點建議。

    一、改革健全項目財務管理制度和培養造就懂財務也會工程成本核算的財務管理人員。

    具體講，首先要建立項目管理財務收支兩條線，所有與項目相關的收入均入財務，所有支出都必須通過財務支出。為杜絕項目負責人私自支取工程款，建議項目負責人與其他管理人員一樣統一發放工資，具體標準公司領導可按項目大小決定，這樣就堵塞了項目負責人支取工程款的借口。所有報銷單據都要與合同、貨單、入庫或入工地相符，要多人簽證，責任人認可才能核報。
其次，嚴格執行，重點督查，以履行合同為中心。計劃管理、成本核算管理制度的落實，公司派出的財務人員在合同履行前均應對該項目預算成本做到心中有數。在實際操作中，對照事先計劃及時監管調整項目運作的各項成本核算，協同項目負責人實行計劃資金管理，對超控成本應及時與預算員、項目負責人協調，及時查漏補缺，做到財務真正參與整個項目的管理，能做到整個項目成本支出有底，項目進展所需費用心中有數。

    再次，加強項目合同管理。項目所有合同訂立前原則上要與財務通氣，大致對資金報數有一個協同協商。合同訂立后統一由財務管理。在方法上建議重大合同采用合同檔案制度，合同文本、材料進貨單證、支付款憑證統一放入合同檔案備查，合同履行完畢后訂冊存檔。合同款支付必須對照合同，復查進貨單，支付前項目負責人要審查。財務人員根據資金狀況按合同的輕、重、緩、急及時為項目負責人當好參謀和管家。
 
    二、公司、分公司在對項目部管理中除對項目質量、安全檢查監督外，也要對項目經營狀態進行全面的檢查。檢查監督圍繞履行合同為中心，提高效益為目的，按照計劃管理，成本核算的管理制度，對質量、安全、工期、資金運作、成本支出、財務制度全方位監管，及時發現問題及時糾正，特別對違法轉包要堅決制止。

    三、抓好項目責任人、經營管理人的責任教育，全面提高責任意識。一個人的責任意識是根本，做任何事都要有一個向誰負責的責任心。做一個公民法律規定了一個公民的法律責任，做一個公司職員，當一名項目負責人，承擔的不僅是公民的責任，還有你擔任的職務要求你承擔的責任。我們的責任是向公司負責，講每句話、做每件事都要對公司負責。這種責任感是如何來的呢？電影“亮劍”中講得好，“亮劍”精神是這支部隊創建時的指導思想和領導風格，通過身傳言帶養成的，是長期教育、不斷培養的結果。事實如此，我們缺乏的就是這種責任心，這種爭先的精神。

    公司經營管理停留在過去陳舊理念上，新的東西不能接受消化，其根本原因缺乏責任心和創新能力。我們的經營注重接業務，我們的管理注重抓安全、質量，這種就事論事的抓，結果怎么樣大家心里清楚，盡不盡人意。可喜的是在2005年我們在永康召開了現場會，聽取了任忠唐經理的先進管理經驗及工作方法。但我們各分公司有沒有組織學習推廣，經理們你們心中有數。2006年公司推出以抓計劃管理、成本核算項目管理方法，現在已有一年余了，我們各項目部落實如何？為什么先進經驗學不進，運用的制度貫徹不下去。我想歸結于責任心，沒有責任心，思想上老是認為過去都是這樣做也都過來了，沒有必要改變，看不到新的形勢變化，所以思想上沒有創新的精神。市場經濟的根本特點是竟爭，這種竟爭要求參與市場竟爭主體，必須全方位參與竟爭，要在思想觀念上、組織體制上、工作理念上、工作方法上、技術手段上等進行全方位的改革。

    情變勢變，這是客觀要求，才能立于不敗之地。要生存只能不斷強壯自己，變革落后的觀念，推陳出新。所以，每個分公司應根據公司總體要求，結合自己所處地區的實際情況，不斷摸索創新，有一套適應當地情勢的自己的制度。勢本無形，總之千好萬好，能控制成本、爭創效益就是好制度，讓我們在不斷創新中永往直前。